国有企业要不要抓党建，不是选择题，而是关乎方向、关乎性质的根本问题。在国有企业里，党建工作从来不是一项可以单独拎出来谈的工作。这个道理，党务工作者都懂，可落到企业实际运行中，差距就出来了。

2016年10月，全国国有企业党的建设工作会议提出“两个一以贯之”，即坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。此后这几年，党建要求写进公司章程，党委前置研究讨论重大经营管理事项成为制度安排，党委书记、董事长“一肩挑”全面推开。可以说，在制度框架这个层面，党的领导已经嵌入了国有企业治理结构的每一个环节。

框架搭起来了，不等于事情就办好了。到企业里走一走，融合做得深不深，差别很大。有的企业把党建做进了决策链条，公司运转顺畅，出了问题有人负责、有章可循；也有的企业，党建材料堆得很厚，实际上和经营管理隔着一层皮，各说各话。为什么会有这种差别？这是想搞清楚“党的领导进公司治理”这件事，绕不开的一个问题。

一、先要厘清一个认识问题

很多争论，根源在一个误解：党的领导进入公司治理，是不是意味着书记说了算？现代企业制度是不是就不管用了？

“两个一以贯之”其实已经把关系讲清楚了。现代企业制度解决的是企业怎么运转、权责怎么划分、效率怎么保证；党的领导解决的是企业为谁干、往哪走、出了大问题谁来负责。一个管效率，一个管方向，不是此消彼长的关系，而是缺了哪一头，国企都办不好的关系。之所以有人把两者看成矛盾，跟历史惯性有关。国企改革历程中，有一段时间强调建立现代企业制度，党组织的地位和作用一度说不清；反过来，如果只强调党管一切，又容易回到行政化、机关化的老路。两种倾向都走过弯路，今天讲融合，恰恰是要跳出这种非此即彼的思路。

实践中常见的偏差也有两种。一种是把党委会当成“橡皮图章”，重大事项虽然走了前置程序，真正定事还是在董事会或经营层那里，党组织的意见没有进入决策；另一种是反过来的，把党的领导理解成什么都要党委把关，前置研究变成了前置审批，党委会开上几个小时，讨论的却是具体采购价格、个别岗位调整，把经理层该管的事揽了过来。两种偏差表现相反，病根却相同：没有想清楚，党委在这个企业里到底该管什么、不管什么，边界在哪里。

这里其实涉及一个更根本的定位问题。党组织在国企中的作用，不是要替代哪个治理主体，而是要让决策链条里始终有一个对长远负责、对方向负责的力量。这个定位立住了，后面一系列机制问题才谈得下去。

二、难在几个具体环节

融合喊了这么多年，难就难在几个具体环节上。

一是制度接不上茬。章程里写了党组织发挥领导作用，可公司章程、党委前置研究讨论清单、董事会议事规则、经理层授权办法，往往是几套文件各写各的。前置研究的事项，和董事会、经理层的决策事项对不上。程序走了，党委的意志却没有转化成企业的决策依据。接不上茬，融合就停在纸面上。

二是前置程序空转。这是不少企业的通病。清单上列了十几项“重大事项”，看起来覆盖全面，细看每一条都模糊，什么算重大、按什么标准，没有量化。有的企业把党委会当成“第二董事会”，董事会要议的事，党委会先议一遍，意见基本一致，等于多了一道手续；有的企业把党委会开成情况通报会，大家表个态，真正的决策在会前已经形成了。程序在走，作用没发挥，这是最典型的“两张皮”。

三是交叉任职的角色边界不清。党委书记、董事长“一肩挑”，制度上把两个角色统一了，实践上对个人的要求极高。什么时候以书记的身份说话，什么时候以董事长的身份说话，没有清晰的边界。决策顺利的时候没人觉得有问题，一旦遇到重大分歧，两种身份容易搅在一起。要么党组织把关的职责让位于效率考量，要么书记的身份压过董事会的程序，两种倾向对治理结构都是伤害。

四是考核评价各唱各的调。党建考核和经营业绩考核是两套体系。党建考核看台账、看开了几次会，经营考核看指标、看利润、看安全，中间没有桥。结果就是，干得好的企业，党建工作未必被认可；党建搞得热闹的企业，经营未必见成效。基层同志心知肚明，只是没人点破。

这几个问题，表面看是操作层面的，往深里说，是融合还停留在“组织嵌入”，没有走到“机制融合”。组织架构上，党委、董事会、经理层都在；运行机制上，三个主体的关系还没有真正理顺。这是问题的要害。诸多实操堵点的存在，致使党建引领治理、赋能发展的核心作用难以落地，无法真正实现党建工作与企业生产经营同频共振、互促共进。

三、融合要从机制上找接口

认清问题之后，出路也就清楚了。融合不是两张大皮贴在一起，而是在决策、执行、考核的具体机制上找接口。

第一，把前置研究事项做具体。前置研究最怕笼统。企业应当结合行业特点、资产规模、管理幅度，把重大事项的清单具体化，能量化的量化，能分级的分级。什么事情必须上党委会，什么事情授权经理层，边界划清楚。清单清晰了，前置才不会变成空转，也不会变成越位。这一条做好了，党委的把关才是真把关。

第二，用权责清单把边界固定下来。党委会、董事会、经理层的权责，最好落到一张清单上。党委把方向、管大局、保落实，具体到一家企业，就是管什么、不管什么，都写得明明白白。边界清晰了，交叉任职的干部切换角色就有依据，不用靠个人的领悟和拿捏。制度能解决的问题，不要交给个人去把握。

第三，把考核的桥搭起来。党建考核要往实里考，不能只看开了几次会、写了多少材料，要看党组织在重大决策中起了什么作用，党员在急难险重任务中顶没顶上去，职工队伍稳不稳。经营考核里也要有党建的维度。两者同部署、同检查、同考核，考核指向哪里，工作就会跟到哪里。

第四，让基层党建回到业务场景中去。支部的战斗堡垒作用，不是靠开会体现的。重大工程、技术攻关、安全生产、降本增效，这些具体场景才是检验基层党建的考场。党员突击队、党员责任区这些做法之所以管用，不是因为形式新，而是因为它们把组织优势和解决实际问题结合在了一起。离开业务场景谈党建，基层的同志不买账，也长久不了。

党的领导融入公司治理，说到底不是一道理论题，而是一道实践题。制度的架子已经搭起来了，接下来的功夫，是把每一条规则接上茬，让党委的每一次把关都真正影响决策，让党组织的每一次活动都真正解决问题。国企党建做得怎么样，不在于材料写了多厚，而在于企业运转顺不顺、方向正不正、职工认不认。

（作者单位：周口城投发展集团有限公司）